中国人寿：好服务是这样炼成的

随着互联网、新技术、智能化的发展，人们的生活环境和生活习惯都在发生翻天覆地的变化，促使保险公司进行新思考，做出新抉择。在这样的新时代，保险公司的客户服务亦被赋予了新的内涵和外延。

在中国人寿保险股份有限公司（下称“中国人寿”）看来，寿险运营服务的转型，既是行业高质量发展的时代要求，也是顺应消费者客群变化和消费习惯的必然选择，更是提升保险企业核心竞争力的战略抉择。

“变革首先需要围绕以客户为中心，在把握未来变革趋势的基础上，做出相应的调整与变革。”中国人寿在实施改革布局时，始终遵循这一准则。

智能集约共享：运营模式的重大创新

今年3月，中国人寿管理层在2021年度业绩发布会上指出，“整个保险行业正在进行高质量发展的转型。高质量发展的拐点不仅仅体现在数量上，更体现在公司的经营行为上。”

保险公司的经营行为，从消费者的视角来看，最直观的触点便来自服务。客户的需求越来越丰富，服务体验的阈值越来越大，对于服务品质的要求也越来越高。

根据保险消费客群结构和保险需求的变化，中国人寿2019年制定了运营服务建设的三年行动方案，锁定“效率领先、科技驱动、价值跃升、体验一流”的目标，并提出了“1234”策略，计划用“集约化、智能化、生态化”，进一步丰富服务的内涵和形式，努力提升客户的服务体验。

保险公司的运营服务模式，直接关系着险企的资源分配和服务质量。对于高质量运营服务的内涵，中国人寿总结为十个字：“简捷、精准、精细、经济、多样”。而这十个字，则落实到运营服务流程中的每一个细节。

保险公司的运营服务，涵盖从客户投保到保单结束的所有服务和环节，对于以长期险为主的寿险公司来说，运营服务的时间跨度往往长达数十年，运营的难度非常大，对运营管理的要求亦非常高。

为贴合行政区域划分、符合分公司业务实际，中国人寿自2002年起，分三步实施运营管理模式变革：第一步，在2006年提出“管理集中、服务前伸”模式，逐步推进全国349个城市向36家省级分公司的运营集中管理；第二步，2011年开始陆续推进各领域的省级集中优化，后续又将规模较小的联络中心就近进行了归并，对核保及长险理赔业务进行了区域集中；第三步，自2015年起，持续推进短险理赔业务省级集中，并强化智能化能力。

这种省级集中模式为中国人寿提供了规模效应，但随着互联网的深入发展，数字化智能化的应用以及共享经济的不断渗透，经过几代人一直努力的省级集中模式在新时代需要进一步变革，才能适应高质量发展的要求。经过多轮调研、论证、实践之后，中国人寿的“智能集约共享作业”模式应运而生。

这个被公司内部称作新“睿运营”的模式，其主要内容就是“前端多点触达、总部智能集约、全面共享作业”。

据了解，这种“共享作业”模式是基于“智能集约+互联网共享经济”的理念设计的，围绕“生产、服务、控制”三大核心职能，通过生产层、触达层、控制层三层构建新型运营服务体系，从组织到流程，从标准到评价，实现了中国人寿运营模式的重大创新。

在生产层，该模式改变了传统的超大规模物理集中的运营业态，构建总部总控、智能集约、资源共享的生产格局，在深化省级集中的基础上，由总部共享服务中心（运营板块）统一实施互联网平台运营、作业监控、任务调度和资源配置，推进全面共享作业，将全国运营36家“分中心”连接成一个“总中心”，形成一个网络和逻辑整体。

在触达层，围绕客户的体验蓝图和旅程地图，连接线上APP、微信、短信以及线下的销售人员、客户服务中心等多个触点，准确有效地触达客户，从而实现对客户需求的快速响应，有助于形成一致、便捷的体验，更好地践行“以客户为中心”的理念。

在控制层，以“统一、规范、标准”为目标来实施全国统一的运营管理，形成总对端的作业与服务的规矩牵引，通过加强对品质效能的管理和生产服务全流程监测，建立严密的质量监督管理体系，推动客户体验和服务评价提升，全面提升运营服务品质。

这种模式的核心价值在于，以科技手段为支撑，通过总部智能集约而非物理大集中，彻底转变劳动密集型的生产模式，实施作业逻辑集中和全过程监测，实现了作业效能的“洼地提高、高地更高”，既节约了建设物理作业中心的成本，又有效提升了运营作业承载量。

在运营的集约化进程中，最难的是理赔的省级集中。从2015年开始，中国人寿完成了从前端投保后的理赔责任设定，到理赔受理、初审、理算、结案等各环节，实现了贯穿全流程、覆盖多维度的智能化应用。在此基础上，将理赔审核权限从市公司逐渐向省公司上收，最终全面实现了理赔省级集中，既减少了理赔的人力成本，又极大地提升了工作效率。

据了解，在新“睿运营”模式之下，中国人寿通过制定全国统一的作业标准，建设多点触达、多轨并行的保全服务模式，率先实现了保全审核领域的全面共享作业，将在一定的时效内不能完成的分公司作业自动调度到有空余能力的分公司处理，实现全国资源充分共享利用，开创了行业先河，落地了“全国一盘棋”的生产组织运作。共享作业领域效率提升显著，平均作业时效提升超过30%。

借助数字化连接和智能模型，中国人寿把全国的资源连接在一起，实现全国运营的集约化管理，既保留了公司传统的网点优势，又能适应互联网时代的要求，从而实现统筹和聚合效能。

共享作业模式在客户服务方面实现两大变化：一是客户在全国各地获得的服务品质如一，不同地域客户可享受到相同品质的服务；二是客户满意度升级，接受公司保单服务时减少了等待时间。

据了解，下一步中国人寿还将在核保、理赔等保险核心业务领域实现覆盖全国的服务动作标准化。

好服务：重构客户体验旅程

服务环节直接对接消费者，关系着险企产品的质量和消费者对于险企的印象。因此，客户服务是寿险公司的核心业务，是各项工作的重中之重。

近年来，保险消费者的结构发生了不小的变化，比如年轻群体和老年群体，以及新市民的加入，带来客群和消费需求的新变化。基于这种变化，近年来保险业开始探索如何构建全生命周期的客户服务。

要从以人为本的角度思考，把握住客户的真实需求，才能真正地做好客户服务。这几年，中国人寿一直在探索。

保险客户接受保险服务，通常有三大基本诉求：要能体现其自身的时间价值、成本价值以及尊贵的品质价值。能否满足消费者的三大类价值，直接决定着保险公司给其带来的最直观感受。

据了解，以往中国人寿的柜台、电话客服和销售渠道，彼此之间信息不通。进行运营服务模式升级时，公司就在探索，能否通过优化一线服务算法，实现企业内部信息的智能联通，让客户拨打一次 95519 “语音只听1次、需求只说1次”，在服务端实现“一个客户，一个国寿”。

五六年前中国人寿就在构思的这种状态，如今已变成现实。中国人寿已将95519客户服务专线转型升级，实现了“自助—智能—人工”三级分级响应模式布局，在业内率先建成多媒体客户联络中心，业务覆盖咨询、查询、报案、保全、回访、风险提醒、权益通知、投诉等服务。

只需打一次客服电话，客户便可以在中国人寿集团的保险、投资、银行的三大板块、境内境外、9家子公司之间，实现客服电话的无感知转接，5万综金型语料实现AI导航准确率达91%。

据了解，中国人寿持续加强内部系统间连接与协同，不断提升服务办理精度与效率，致力于让数据多跑路、百姓少跑腿。以最重要的服务项目理赔为例，中国人寿实现了小额理赔时效0.13天的速度，线上操作保单借款仅需20-30秒。

保险服务，不仅仅是拼速度，还要有温度。为此，自2019年以来，中国人寿按照“服务产品化，产品品牌化”的思路，开启了理赔服务品牌化的运营之路，为理赔赋予品牌的内涵。

为此，中国人寿专门打造了“快捷温暖”的理赔服务品牌，推出“有速度、有温度”的国寿理赔口号和品牌LOGO形象，让“好服务”成为客户对中国人寿品牌的第一联想。

比如，作为理赔服务子品牌之一的“重疾一日赔”，对申请重大疾病赔付且符合条件的客户，一个工作日内完成理赔处理，近三年来（2019-2021年）已为超40万人次提供了“确诊即可赔”服务。“理赔直付”服务客户超1500万人次。

近年来，为了帮助老年保险消费者跨越金融鸿沟，保险公司做了诸多金融适老化改造工作。锚定老年客户服务痛点，中国人寿统筹推进5类10项服务适老化建设，在业内率先为老年客户开辟了“一声直达、一键接入、一线即通”的绿色服务通道，为其提供53种方言服务。

此外，中国人寿还为老年人打造贴心、暖心、舒心的“晚美”生活，在业内率先推出寿险APP尊老模式。截至目前，已为近190万用户提供超1079万次服务。为有需求的老年人等特殊客户提供上门理赔服务，累计服务客户达11万余人次。

当客户体验管理实现从分散到系统、从单一作战到整体协同、从单向解决到闭环管理的三大转变，中国人寿的“从客户中来，到客户中去”的体验管理模式将完整地落地。 （来源：中国人寿）